La competitividad es una de las preocupaciones mayores de las empresas actuales, dada la real apertura de los mercados, la mayor movilidad de capital, el gran incremento de los competidores, la más amplia oferta de productos y servicios. Las empresas no tienen más alternativa que ser competitivas. Están ante una situación de darwinismo empresarial o de mercados.

Es muy fácil perder competitividad en economías como las latinoamericanas que habían sido guiadas por directrices emanadas de organismos como la Cepal, que basaban toda su estructura conceptual en la industrialización por sustitución de importaciones (ISI) y que además tenia implícita la protección de la industria local. Este esquema, unido a la estrechez del mercado local, hacia que las empresas nacionales pudieran gozar de ciertos “privilegios degenerativos” y las convirtiesen en “tuertos reyes en países de ciegos”.

Ya sea por decisión autónoma o por imposición externa, países como el nuestro se abren a los mercados internacionales, pero las leyes de la naturaleza y de física tienen que imperar, si los de afuera son más fuertes, entraran; si los de adentro son más fuertes, saldrán. Todo en la vida se mueve por gradientes: los fluidos van de un mayor potencial a una menor; la corriente eléctrica igual. La realidad es que la industria local, con pocas excepciones, entendido que su real nivel de competitividad estaba en unos niveles bajos.

Por teoría de probabilidades, por diseño de la apertura y por la conjunción de condiciones económicas, las industrial locales tendrán unas menores oportunidades de salir a conquistar los mercados internacionales si su actitud permanece igual. El mundo es entrópico, es decir que, todo tendera a deteriorarse al menos que se le aplique alguna fuerza externa.

Las empresas en todo el mundo han encontrado que la velocidad a la que la competencia crece y a la que el mundo cambia no les permite embarcarse en programas e iniciativas que les produzcan resultados de mejoramiento marginales (parciales).

Por esto deben entrar en otras iniciativas que rindan resultados radicales y además palpables claramente en el mercado, claro está que para lograr esto también es una condición necesaria el asumir sacrificios radicales.

Es aquí donde surge la reingeniería como una de las respuestas a tales retos. Este termino fue acuñado hace varios años por Michael Hammer, un famoso consultor americano que ha generado todo un movimiento en torno al tema. Las ideas principales de Hammer estas consignadas en su libro titulado “Reengineering the Corporation. A manifiesto for business revolution”  y publicado por Harper Business en los primeros meses de 1993.

Sin desmeritar el trabajo de Hammer, es importante decir que su éxito no radica tanto en la novedad de sus ideas, sino en la forma simple como se refirió al empresario promedio y le dijo aquello que necesitaban saber. Hammer toma en forma clara los conceptos de otros autores como Peters, Stalk y otros. Peters se ha referido en repetidas ocasiones en sus libros al caos y a los cambios que el mundo esta teniendo y que nos obligan a un cambio de actitud en la administración. Como dice el titulo de su ultimo libro, se requiere una administración de liberación (Liberation Management). Stalk ha trabajado con intensidad el tema de la competitividad basada en la variable tiempo, es decir, en tener procesos con menos tiempo de realización, en diseñar los productos más rápidamente, en llevar los productos del laboratorio al mercado en menos tiempo, etc.

Igualmente, hay otros autores importantes que claramente han contribuido a fortificar las teorías de Hammer y de otros más que trabajan la reingeniería. Con esto surge una pregunta ¿Qué es la Reingeniería? ¿Que busca? Para lo cual voy a buscar definir que es Reingeniería en términos muy simples: Es hacer una revisión profunda de los diferentes procesos, cambiarlos totalmente, de forma tal que todos los factores que inciden en los rendimientos, es decir, costos, calidad, servicio y rapidez, alcanzar mejoras espectaculares. 

En pocas palabras “Hacer” Reingeniería representa colocar su negocio en cero. Por lo tanto, no puede ser tomado en forma rápida y sin análisis, por cuanto que más perfecto que sea el proceso de revisión y cambio, no siempre es necesario y por el contrario, lo puede llevar a un completo fracaso. 

El mismo Michael Hammer pionero de esta teoría, dice: “Reingeniería: medicina fuerte casi siempre dolorosa más no siempre exitosa”. Debe clarificarse que Reingeniería no es descomplicarse, ni es un programa adicional para mejorar el negocio, tampoco puede entenderse como la automatización de la empresa, ni como la utilización de sistemas sofisticados de software para automatizar sistemas obsoletos y menos aún como un proceso para mejorar la calidad. 

Por lo tanto, tampoco puede confundirse con calidad total, por cuanto mientras ésta, busca mejoras crecientes, los resultados se obtiene a corto plazo y los riesgos no son altos; en la Reingeniería se buscan cambios radicales, los resultados se logran a mediano y largo plazo y lo más importante, los riesgos son considerables. 

Bajo los anteriores conceptos, vemos que si hay diferencias sustanciales entre las dos estrategias por cuanto la Calidad Total una vez implantada se torna en un mejoramiento continuo y la Reingeniería obliga a un cambio total de los procesos de los negocios, no siempre con los resultados buscados. Dicho de otra manera la gran diferencia entre la Calidad Total y la Reingeniería está en que la primera busca cambios marginales en áreas determinadas y la segunda sólo acepta cambios de los procesos. 

Para atreverse a implementar la Reingeniería el empresario debe tener en cuenta varios aspectos básicos a saber: 

-          Establecer y analizar el objeto del rediseño y qué ganancia se espera. No debe perderse tiempo y dinero solucionando fallas que no son prioritarias. 

-          Se necesitan personas con alto grado de liderazgo y competencia para supervisar todo el desarrollo del proceso. 

-          Es primordial fijar un objetivo hacia sus consumidores, dialogar con ellos sobre sus necesidades y sobre su competencia. 

-          Como la Reingeniería lo lleva a arrancar de nuevo su negocio (de cero) debe iniciar su rediseño desde el consumidor hacia adentro. Ellos dirán qué esperan de la compañía y como puede ésta satisfacerlos. 

-          Y por último, asesórese bien. La etapa difícil de la Reingeniería es la ejecución del rediseño. 

La Reingeniería como concepto administrativa posee los siguientes niveles: 

La Reingeniería es un arma poderosa que puede producir ganancias al ciento por ciento. Pero si se utilizan en el momento y en lugar equivocados, puede ocasionar perdidas y grandes destrozos organizaciones. Entonces que es necesario hacer para que funcione la Reingeniería? 

En muchísimas organizaciones la Reingeniería ha resultado no sólo un gran éxito sino también un gran fracaso. Después de algunos meses e incluso algunos años de cuidadoso rediseño, estas compañías logran mejoras dramáticas en procesos individuales, pero sus resultados generales van en decadencia. Muchas organizaciones desperdician el trabajo general y otros recursos en proyectos que parecen triunfadores pero no son rentables para el negocio en su conjunto. 

La Reingeniería no es una promesa vacía: puede lograr mejoras revolucionarias en los procesos y por esto en todo el mundo se practican hoy programas de este tipo. 

Una investigación de proyectos de Reingeniería en más de 100 compañías, análisis detallados en 20 de ellas, revela cuán difícil es planear y poner en marcha los rediseños y, lo más importante, con qué frecuencia dejan de ejercer un impacto real en los negocios. Identifiquemos dos factores definitivos, amplitud y profundidad, vitales para convertir las mejoras de un proceso a corto plazo y de visión estrecha, en utilidades a largo plazo. En primer lugar puede definirse ampliamente el proceso de rediseñar desde el punto de vista de costo o valor para el cliente, con el fin de mejorar el desempeño de todo negocio. El rediseño debe llegar hasta el corazón de la organización, cambiando fundamentalmente seis elementos cruciales o palancas de profundidad: roles y responsabilidades; medidas e incentivos, estructura organizacional, tecnología de información, valores compartidos y habilidades. 

A la larga, sin embargo, un proyecto de Reingeniería, como cualquier programa importante de cambio, puede producir resultados duraderos solamente si la alta gerencia invierte en él su tiempo y energía, la Reingeniería a gran escala exige extraordinarios esfuerzos en todos los niveles de la organización. Sin un fuerte liderazgo por parte de la alta gerencia, los trastornos psicológicos  y laborales que acompañan semejante proceso de cambio pueden llegar a sabotearlo. Gerentes y empleados pueden sentir que peligran su territorio, sus empleos y el equilibrio organizacional. La oposición al nuevo rediseño se supera si la alta gerencia enfoca la Reingeniería como una ruptura penosa pero necesaria para sobrevivir y negociar. Sólo proyectos amplios y profundos producen utilidades y de larga duración. 

Los gerentes deben identificar primero las actividades a incluir en el proceso a rediseñar, aquellas decisivas para la creación de valores de cada unidad de negocios. El rediseño exitoso de un proceso amplio requiere la reestructuración completa de los móviles de comportamiento para que los resultados reales sean iguales al plan de rediseño. Cuando hablamos de profundidad queremos decir cuánto cambian como resultado de la Reingeniería las seis palancas de profundidad, las compañías que manipulan las seis palancas muestran mayor reducción de costos del proceso. 

Aún con suficiente apoyo, un proyecto de Reingeniería puede fracasar si no existe un compromiso total por parte de la alta gerencia. El presidente debe mostrar su gran compromiso con el proyecto de Reingeniería al poner a su mejor gente en el equipo de rediseño, hacer considerables inversiones en tecnología de información y en entrenamiento de nuevas habilidades, gerenciar por decreto cuando fuese necesario y dar al equipo el tiempo adecuado para efectuar el cambio requerido.

A continuación se mencionaran las cinco claves para un rediseño exitoso y tener buenos resultados con la Reingeniería: 

1.       Fijar una agresiva meta del desempeño de la Reingeniería. La meta debe cubrir toda la unidad de negocios para asegurar suficiente amplitud. 

2.       Destinar al proyecto de un 20% a un 50% del tiempo del presidente. La dedicación de tiempo puede empezar con 20% e incrementarse hasta 50% durante la etapa de implementación. 

3.       Revisar necesidades de los clientes, puntos de apalancamiento económico y tendencias de mercado. 

4.       Asignar un alto ejecutivo responsable de la implementación. 

5.       Realizar un amplio programa piloto del diseño. 

Y por el contrario las cuatro vías al fracaso son: 

1.       Asignar ejecutivos comunes y corrientes. 

2.       Medir solamente el plan, un buen sistema de rastreo debe medir los resultados específicos de un determinado lugar y el desempeño individual de los empleados. 

3.       Adaptarse al status quo. Las compañías que realmente crean métodos innovadores, encuentran que estos se ven amenazados por luchas políticas internas durante la etapa de implementación. 

4.       Descuidar la comunicación organizacional.

Es importante mencionar que la comunicación juega un papel de primer orden en este proceso, si falla el proyecto podrá fracasar.

Por otro lado la Reingeniería busca modernizar una empresa en su conjunto, o modernizar un proceso o un grupo de procesos; teniendo en cuenta esto considero necesario realizar un análisis de la implementación de la Reingeniería en Colombia, de lo que se puede decir que estudiosos en la materia la han definido como un reordenamiento radical de los procesos del negocio, estructura organizacional, tecnología, sistemas gerenciales y valores organizacionales (persona y cultura) para alcanzar márgenes diferenciales en el desempeño de la empresa.

Dado que las empresas en Colombia no podrían dejar de lado la oportunidad de reconstruir sus organizaciones, sumado a los nuevos requerimientos de competitividad externa, desde hace algunos años se comenzó a trabajar en esta alternativa y se iniciaron los denominados proyectos de Reingeniería.

No obstante que la Reingeniería es un método de cambio radical, dado que la mayoría de las empresas en Colombia no poseen un nivel de madurez adecuado y los recursos disponibles o de inversión necesarios, etc., no ha sido posible realizar tales reordenamientos, definidos desde una perspectiva radical base cero y soportados con estudios ínterempresariales y de conglomerados que ofrezcan ventajas diferenciales y competitivas y, proyecten resultados medibles en grandes economías de escala.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Concluyendo, lo importante para los empresarios, es atreverse a implantar la Reingeniería, recordando que esto implicara un cambio muy tormentoso en la organización, pero que bien aplicado mejorará ostensiblemente los resultados económicos de la empresa y la forma de trabajar de la gente y con esto identificar la característica definitiva de una compañía realmente exitosa que es su voluntad de abandonar los métodos que han estado utilizando en el pasado. No existe una formula triunfadora permanente.